Benchmarking

Benchmarking Proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Benchmarking. Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Reseña histórica

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

• Pronósticos Tendencia de laspredicciones en áreas comerciales pertinentes.
• Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
• Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos,cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

• Productos y servicios

Productos terminados; características del producto y el servicio.

• Procesos detrabajo

En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

• Funciones de apoyo Trabajo indirecto

No asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

• Desempeño organizacional Costos,ingresos,indicadores de producción, indicadores de calidad
• Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

Lo que no es Benchmarking

• No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
• Benchmarking no es una panacea o un programa.Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones decomunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
• Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
• Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
• Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de

vista externo que asegure la corrección de la fijación deobjetivos.

• Es un nuevo enfoque administrativo.Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interéspersonal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

EI Proceso de Benchmarking

El benchmarking es un proceso bien estructurado que consiste de 7 pasos. Estos pasos son frecuente­mente arreglados en un modelo; en la mayoría de los modelos repor­tados en la literatura, se incluyen los siguientes:

• Determinar cuales funciones comparar
• Identificar variables de desempeño y recolección de datos
• Seleccionar alas mejores com­pañas en su clase
• Comparar
• Especificar programas y accio­nes para alcanzar y "superar" las mejores prácticas
• Implementar y monitorear
• Recalibrar

Estos pasos normalmente se operacionalizan en 5 etapas:

• Planeación

Esta etapa involucra la identificación y selección de los proce­sos que van a ser comparados; también deben determinarse los factores de éxito

• Integrar el equipo de Benchmarking

El equipo de benchmarking debe integrarse con ejecutivos de diferentes áreas de la organización; todos deben cooperar para obtener los mayores beneficios del proceso; el líder del equipo es el responsa­ble de mantener el compromiso del proceso para beneficio de la empresa; conviene integrar dos comités: uno de preparación, que es responsable de preparar la documentación y también de realizar análisis detallados, y otro de visitas, que realizara el trabajo en el campo.

• Recolectar los datos

Este paso incluye la obtención de información sobre las compañías con las mejores prácticas y sus desempeños; previamente se requiere que la empresa identi­fique sus propios procesos, para ampliar la visibilidad de las mejo­ras posibles; las visitas de campo son también un factor importante en la recolección de datos, porque permiten un mejor entendimiento de los procesos.

• Analizar los datos para iden­tificar las brechas (gaps)

Aquí se determina como se encuentra la empresa en relación con el benchmark, lo que permite identificar brechas (gaps) de desempeño, así como las causas de estas.

• Decidir acciones

Finalmente en esta etapa se determina lo que se requiere realizar para adoptar y superar la mejor practica para el proceso en estudio.

Diseño del modelo integral de factores asociados a la práctica logística

Cuando una organización desea evaluar las mejores prácti­cas mediante un estudio de bench­marking interno y /o externo, debe conocer a profundidad las características que hacen realmente a la práctica evaluada, una práctica de excelencia; para lo cual, tendrá que identificar los factores de éxito asociados con dicha práctica; esto le permitirá enfocar su atención sobre un conjunto incluyente de los aspectos importantes. Es clave identificar los facto­res relacionados con la estructura y la estrategia organizacionales, porque de esta manera se dispondrá de mayor información sobre las características del ambiente organizacional en el que una prác­tica logística considerada de exce­lencia, se desempeña; obviamente esto permitirá que la empresa que bus que las mejores prácticas pueda evaluar adecuadamente estas, antes de implementar una copia no adecuada de ellas. El ambiente logístico en el que se desenvuelve una práctica es también relevante: el personal y la tecnología de información y producción de una práctica de excelencia, deben considerarse dentro de los factores de éxito de una práctica logística superior.

Identificación de variables de desempeño

Una vez que se ha construido el modelo de facto res asociados con la practica a evaluar, se esta en la posibilidad de identificar las medidas de desempeño que representan esos factores. De la lista de factores de desempeño habrá entonces que eliminar aquellas que por cuestiones de costo, tiempo y disponibilidad no puedan incluirse; sin embargo, debe optarse por aquellas medidas tanto cuantitativas como cualita­tivas, que incluyan los aspectos relevantes de una práctica, y que correspondan con los objetivos de la organización. Tradicionalmente las medi­das de desempeño se han enfocado sobre los resultados de la práctica (costos, utilidades, productividad), pero adicionalmente a estas deben incluirse medidas sobre los actores y los procesos involucrados en la ejecución de una práctica; de esta manera, se conseguirá una eva­luación más completa de la mejor práctica logística.

Análisis del desempeño propio

Con el fin de identificar las áreas de posibles mejoras dentro de la empresa, es necesario evaluar el desempeño propio; esto puede hacerse con las medidas de desempeño que se han obtenido en el proceso anterior. Cuando una empresa decide llevar a cabo un estudio de bench­marking, resulta indispensable que conozca sus propias practicas y el desempeño de las mismas, de esta manera podrá compararse interna y /o externamente, en las áreas que identifique como" áreas de oportu­nidad para posibles mejoras". La identificación de estas áreas debe hacerse de manera integral, considerando los balances entre los diferentes subsistema del sistema logístico. Esto con el fin de no optimizar uno de los procesos, sacrificando otros, sin alcanzar la minimización del costo total y la realización confiable de los niveles de servicio deseados. Debe siempre tenerse en mente la interrelación que existe entre las decisiones tomadas en cada uno de los componentes del proceso logístico con el resto de ellos. Otro aspecto importante es la utilización de técnicas de análisis multidimensional en la identi­ficación de las posibles áreas de mejora. Comúnmente se emplean técnicas de análisis unidimensio­nal, que sólo indican la medida en la cual los resultados propios son diferentes de los resultados ajenos, y no indican como implementar esas prácticas de excelencia para obtener mejores resultados. Por otro lado, se ha obser­vado que diferentes técnicas de análisis conducen a diferentes áreas de mejoras, por lo que también resulta aconsejable que se emplee más de una técnica de análisis Es importante entonces I) determinar cuales funciones com­parar, y II) identificar variables de desempeño (medir desempeño propio) Los resultados obtenidos de la aplicación de estas considera­ciones, tienen una gran influencia sobre las etapas siguientes del proceso de benchmarking.

Selección de las mejores compañías en su clase

Una vez que se han identifi­cado las prácticas de interés para la empresa que realiza el estudio de benchmarking, y que se conocen los factores de estrategia, estructura y ambiente logística organizaciona­les asociados con estas prácticas, la selección de los socios de ben­chmarking será más fácil y mejor enfocado sobre las empresas que presenten las mejores características en los factores vinculados con una practica de excelencia.

Comparar el desempeño propio contra el mejor en su clase

Cuando se ha medido el des­empeño propio, y se han identifi­cado las áreas de posibles mejoras, se esta en posibilidad de comparar las practicas propias contra las mejores en su clase, dejando atrás la mera observación de mejores cifras sin saber como lograrlas.

Especificar programas y acciones para alcanzar y superar las mejores prácticas

Cuando las mejores practi­cas "reales" se han encontrado, es más fácil especificar los programas y acciones que Ie permitirán a la empresa adoptar, adaptar e implantar estas practicas supe­riores en el propio ambiente de trabajo.

Implantar y monitorear

Si la mejor práctica se conoce a nivel de actores, procesos y resultados, resulta más viable la implantación y el monitoreo de la misma.

Recalibrar

EI ambiente logístico, muy competitivo, se encuentra en constante cambio; esto provoca que las empresas modifiquen sus estrategias competitivas, las que requieren cambios en la estruc­tura organizacional y en la forma operativa de llevar a cabo las prácticas logísticas; esto impulsa una consecuente necesidad de innovación de las mismas, para lo cual, es necesario la revisión perió­dica de las practicas propias y de las empresas lideres en su clase; es decir, se trata de recalibrar, algo que resulta más fácil si ya se ha efectuado una evaluación anterior completa.

A manera de cierre

Las mejores prácticas logísticas requieren y resultan de la integración de los procesos logísticos a lo largo de la organización; se requiere de una comunicación Inter (y cross) funcional entre los diferentes departamentos involu­crados en los procesos logísticos, así como de un real posiciona­miento estratégico de la función logística. La estructura y la estrategia organizacionales que conducen a la integración logística se caracteri­zan por una estrategia de negocios orientada a niveles altos de servi­cio al cliente calidad, flexibilidad y entrega confiable en consistencia, oportunidad y lugar- al costa ade­cuado (que se busca sea mínimo). Nótese que un ambiente com­petitivo intenso en un ámbito geográfico de mercado extenso exige una mayor integración logística: una estructura organizacional de red-sistémica es la requerida para adoptar e implantar las mejores practicas logísticas. Es necesario un enfoque holístico y multidimensional para el proceso de benchmarking; por lo que es conveniente utilizar un conjunto amplio de técnicas cuali-cuantitativas de management: "análisis de brecha", "marcador balanceado", "proceso de jerarqui­zación analítico", "modelo EFQM", "enfoques SERVQUAL", etc. No existe un conjunto estricto de indicadores de desempeño a utilizar obligatoriamente: las limi­tantes de costo, tiempo y disponi­bilidad de información primaria y secundaria hacen de cada proceso de benchmarking en una empresa una experiencia única. Tampoco existe un formato único de como caracterizar una práctica logística, aunque en el formato que se adopte debe siempre buscarse una medición para los actores y los procesos en si; finalmente, para los resulta­dos no debe olvidarse que hay que medirlos en pesos y centavos.

Fuente

• http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml
• www.elblogsalmon.com/conceptos.../que-es-el-benchmarking
• Bogan, C; English, M (1994) Benchmarking for best practices winning through innovative adaptation.
• Boxwell,R (1995) Benchmarking: para compe­tir con ventaja.
• Keebler,J; Durtsche,D; Manrodt,K; Ledyard,M (2000) Keeping Score: measuring the business value of logistics ill the supply chain, Council of Logistics Management.
• Lambert, D; Stock, J. (2001) Strategic Logis­tics ManagementLIrwin- Me Graw Hill, Boston, 872 p.
• Ojeda, L (2000) Metodología para la evaluación y el reconocimiento de las Mejores Prácticas Logísticas.